Cour d'Appel · Chambre Prud'homale — 5 janvier 2023

COUR D'APPEL

d'ANGERS

Chambre Sociale











ARRÊT N° 

Numéro d'inscription au répertoire général : N° RG 20/00127 - N° Portalis DBVP-V-B7E-EUUW.

Jugement Au fond, origine Conseil de Prud'hommes - Formation paritaire du MANS, décision attaquée en date du 14 Février 2020, enregistrée sous le n° F 18/00445





ARRÊT DU 05 Janvier 2023





APPELANTE :



Madame [L] [VZ]

[Adresse 4]

[Localité 5]



représentée par Me Luc LALANNE de la SCP LALANNE - GODARD - HERON - BOUTARD - SIMON, avocat au barreau du MANS - N° du dossier 20181071







INTIMES :



Maître [G] [T] pris en sa qualité de mandataire liquidateur à la 

liquidation judiciaire de la SAS ARJOWIGGINS Papiers Couchés

 [Adresse 3]

[Localité 6]



Maître [PX] [NK] (SCP BTSG) pris en sa qualité de mandataire liquidateur à la liquidation judiciaire de la SAS ARJOWIGGINS Papiers Couchés

[Adresse 1]

[Localité 6]



représentés par Maître RUBINEL, avocat au barreau D'ANGERS







L'Association UNEDIC DELEGATION AGS CGEA ILE DE FRANCE OUEST ASS OCIATION DECLAREE Représentée par sa Directrice Madame [TK] [S] domiciliée [Adresse 2]

[Adresse 2]

[Localité 7]



représentée par Maître BRULAY, avocat substituant Maître CREN, avocat au barreau d'ANGERS







COMPOSITION DE LA COUR :



En application des dispositions de l'article 945-1 du code de procédure civile, l'affaire a été débattue le 10 Octobre 2022 à 9 H 00, en audience publique, les parties ne s'y étant pas opposées, devant Madame DELAUBIER, conseiller chargé d'instruire l'affaire.



Ce magistrat a rendu compte des plaidoiries dans le délibéré de la cour, composée de :



Président : Madame Estelle GENET

Conseiller : Mme Marie-Christine DELAUBIER

Conseiller : Mme Claire TRIQUIGNEAUX-MAUGARS



Greffier lors des débats : Madame Viviane BODIN



ARRÊT :

prononcé le 05 Janvier 2023, contradictoire et mis à disposition au greffe de la cour, les parties en ayant été préalablement avisées dans les conditions prévues au deuxième alinéa de l'article 450 du code de procédure civile.



Signé par Madame DELAUBIER, conseiller pour le président empêché, et par Madame Viviane BODIN, greffier auquel la minute de la décision a été remise par le magistrat signataire.



*******



FAITS ET PROCÉDURE 

 

La société Arjowiggins Papiers Couchés (ci-après dénommée la société Arjowiggins) avait pour activité la fabrication, la distribution et la vente de papiers et produits industriels, et employait plus de onze salariés. 



Mme [L] [VZ] a été engagée par la société Arjowiggins suivant contrat à durée indéterminée à compter du 1er janvier 2004 en qualité de chef de projet responsable couchage, statut cadre de la convention collective nationale des ingénieurs et cadres de la production des papiers, cartons et celluloses du 4 décembre 1972, avec une rémunération brute annuelle fixée à 53 000 euros.



Par un avenant du 26 février 2007, Mme [VZ] a été promue responsable cellule couchage-calandre-bobineuse, coefficient 400 et sa rémunération annuelle a été portée à la somme de 60 000 euros brut à effet au 1er janvier 2007. 



Par un nouvel avenant en date du 23 novembre 2010, Mme [VZ] est devenue responsable du service transformation. Il a été convenu qu'à sa rémunération, s'ajouterait un bonus pouvant atteindre 10% de sa rémunération brute annuelle. 



Par lettre recommandée avec accusé de réception du 2 juillet 2018, la société Arjowiggins a convoqué Mme [VZ] à un entretien préalable à un éventuel licenciement fixé le 10 juillet suivant.



Puis, par lettre recommandée avec accusé réception du 17 juillet 2018, la société Arjowiggins a notifié à Mme [VZ] son licenciement pour insuffisance professionnelle lui reprochant un manque d'impartialité et de discernement dans le management des collaborateurs du service, une incapacité à travailler en commun avec d'autres services, une exigence qualité distordue selon l'origine du problème rencontré et un problème de positionnement en tant que chef de service et au niveau de comité de direction de l'usine. 



Le contrat de travail a été rompu le 18 octobre 2018.



Contestant le bien fondé de son licenciement, Mme [VZ] a saisi le conseil de prud'hommes du Mans le 13 décembre 2018 pour obtenir la condamnation de la société Arjowiggins, sous le bénéfice de l'exécution provisoire, au paiement de dommages et intérêts pour licenciement sans cause réelle et sérieuse et d'une indemnité au titre de l'article 700 du code de procédure civile. 





La société Arjowiggins s'est opposée aux prétentions de Mme [VZ] et a sollicité sa condamnation au paiement d'une indemnité au titre de l'article 700 du code de procédure civile. 



Par jugement du 8 janvier 2019, le tribunal de commerce de Nanterre a ouvert une procédure de redressement judiciaire à l'égard de la société Arjowiggins en désignant d'une part, la Scp [W] & Rousselet en la personne de Me [J] [W], la Scp [DG] Partners en la personne de Me [BY] [A], et la Selarl FHB en la personne de Me [I] [TL], ès qualités d'administrateurs judiciaires et d'autre part, la Scp BTSG en la personne de Me [PX] [NK] et la Selarl [G] [T] en la personne de Me [G] [T] ès qualités de mandataires judiciaires pour exercer les fonctions définies à l'article L. 622-20 du code de commerce.



Par jugement du 29 mars 2019, le tribunal de commerce de Nanterre a prononcé la liquidation judiciaire de la société Arjowiggins, la Selarl [T] et la Scp BTSG ayant été désignées mandataires liquidateurs.



Le CGEA-AGS Ile de France (IDF) Ouest a été régulièrement appelé en la cause.



Par jugement en date du 14 février 2020, le conseil de prud'hommes du Mans a:



- donné acte à l'AGS de son intervention par le CGEA UNEDIC / AGS IDF Ouest ; 



- mis hors de cause Me [W], Me [A] et Me [DG], intervenus ès qualités d'administrateurs judiciaires de la société Arjowiggins désormais en liquidation judiciaire; 



- dit que le licenciement de Mme [VZ] repose bien sur une cause réelle et séreuse ; 



- en conséquence, débouté Mme [VZ] de l'intégralité de ses demandes ;



- déclaré le présent jugement commun et opposable au CGEA UNEDIC / AGS IDF Ouest; 



- condamné Mme [VZ] aux entiers dépens.



Mme [VZ] a interjeté appel de ce jugement par déclaration transmise par voie électronique au greffe de la cour d'appel le 10 mars 2020, son appel portant sur tous les chefs lui faisant grief ainsi que ceux qui en dépendent et qu'elle énonce dans sa déclaration. 



La Selarl [T] et la Scp BTSG ès qualités de mandataires liquidateurs de la société Arjowiggins ont constitué avocat en qualité de partie intimée le 19 juin 2020.



L'association UNEDIC délégation AGS-CGEA Ile de France a constitué avocat en qualité d'intimée le 28 avril 2020. Par messages des 3 juillet et 8 septembre 2020 adressés au greffe par RPVA, son conseil a déclaré ne plus le représenter.



Par un arrêt du 28 avril 2022, la présente cour a prononcé la réouverture des débats à l'audience du conseiller rapporteur du 15 septembre 2022 et révoqué partiellement l'ordonnance de clôture initialement prononcée le 2 février 2022 afin que les parties présentent leurs observations écrites sur la recevabilité de l'exception de procédure soulevée devant la cour par la Selarl [T] et la SCP BTSG, ès qualités de mandataires liquidateurs de la société Arjowiggins.



L'ordonnance de clôture a été prononcée le 14 septembre 2022.



Le dossier a été fixé à l'audience du conseiller rapporteur du 10 octobre 2022. 





PRÉTENTIONS ET MOYENS DES PARTIES



Mme [VZ], dans ses dernières conclusions, adressées au greffe le 8 septembre 2022, régulièrement communiquées, ici expressément visées et auxquelles il convient de se référer pour plus ample exposé, demande à la cour de :



- la déclarer recevable en son appel ; 



- en application des articles 907 et 789 du code de procédure civile, juger la demande irrecevable de Me [T] ; 



- dire et juger que son licenciement notifié le 17 juillet 2018 est dépourvu de cause réelle et sérieuse ; 



- fixer sa créance sur la procédure de liquidation judiciaire de la société Arjowiggins aux sommes suivantes : 

* 81 250 euros au titre de dommages et intérêts pour licenciement abusif ; 

* 2 000 euros au titre de l'article 700 du code de procédure civile ; 



- déclarer le jugement commun et opposable au CGEA ; 



- condamner la procédure de 'redressement judiciaire' (sic) de la société Arjowiggins aux entiers dépens de l'instance. 



Au soutien de son appel, Mme [VZ] fait valoir que les parties n'étaient plus recevables à soulever une demande relative à la régularité de la procédure d'appel sauf à ce que cette exception ou cet incident ne survienne ou se soit révélé postérieurement au dessaisissement du conseiller de la mise en état. En tout état de cause, elle fait observer qu'elle a procédé à l'appel du jugement du 14 février 2020 le 10 mars 2020 et que ses conclusions ont été signifiées à Me [T] le 19 juin 2020 de sorte que la procédure d'appel est régulière. 



La salariée soutient par ailleurs que son licenciement est dépourvu de cause réelle et sérieuse soulignant qu'elle n'a jamais reçu d'avertissement sur d'éventuelles difficultés, qu'elle a toujours bénéficié des bonus trimestriels de 2011 à 2018 et que ses entretiens d'évaluation des années 2016 et 2017 font état d'une réelle satisfaction de son employeur. Elle ajoute que l'évolution de sa carrière est incompatible avec le motif pris de son insuffisance professionnelle. 



Mme [VZ] conteste ensuite les difficultés évoquées et souligne que la société Arjowiggins ne produit aucune pièce de nature à justifier une 'aide sollicitée' puis refusée. Elle indique également que son employeur ne démontre pas que l'objectif de la formation managériale du 17 avril au 11 décembre 2013 était de trouver une solution à ses prétendues difficultés. 

Elle relève d'autre part le manque d'impartialité invoqué dans l'évaluation de certains collaborateurs. 

Concernant sa capacité à travailler en commun avec d'autres services et chefs de service, Mme [VZ] fait observer qu'elle n'est pas visée dans les entretiens de Mme [YN] et de M. [NI] et en tout état de cause qu'elle favorisait le travail collaboratif avec les services qualité et groupes de production afin de mettre en place des actions correctives et d'amélioration. 

Elle indique également qu'aucun des griefs évoqués sur la clarification et le partage des exigences 'qualité' ne sont justifiés et assure qu'elle a toujours privilégié les relations avec le secteur qualité représenté par Mme [YN]. 

Enfin, elle soutient qu'elle communiquait régulièrement avec le Codir et le directeur d'usine. 





En tout état de cause, elle fait valoir que l'insuffisance professionnelle est un motif peu crédible compte tenu de ses compétences reconnues par l'employeur et de l'évolution de sa carrière estimant que sa rémunération élevée est la cause de son licenciement. 



*



La Selarl [T] et la Scp BTSG, ès qualités de mandataires liquidateurs de la société Arjowiggins, dans leurs dernières conclusions, adressées au greffe le 31 janvier 2022, régulièrement communiquées, ici expressément visées et auxquelles il convient de se référer pour plus ample exposé, demande à la cour de :



- dire l'appel irrecevable, et en tout cas mal fondé ;



- dire et juger que le licenciement notifié à Mme [VZ] est bien fondé sur une cause réelle et sérieuse ;



- en conséquence, débouter Mme [VZ] de l'intégralité de ses demandes et confirmer le jugement rendu le 14 février 2020 ;



- condamner enfin Mme [VZ] à verser à la procédure de liquidation judiciaire, en la personne de ses liquidateurs, la somme de 4 500 euros au titre de l'article 700 du code de procédure civile ainsi qu'à supporter les entiers dépens de première instance et d'appel. 



Au soutien de leurs intérêts, la Selarl [T] et la Scp BTSG ès qualités de mandataires liquidateurs de la société Arjowiggins, rappellent qu'il revient à Mme [VZ] de justifier de la régularité de la procédure alors qu'elle n' a dirigé son appel et signifié ses conclusions dans le délai légal qu'à l'encontre d'un seul mandataire liquidateur en la personne de Me [T], et non les deux.

Au fond, elles font valoir que Mme [VZ] ne peut prétendre n'avoir jamais été alertée sur les difficultés récurrentes causées par son comportement et souligne que l'employeur a tout mis en oeuvre mais ce en vain pour permettre à Mme [VZ] d'exercer ses fonctions dans les meilleurs conditions. Elles précisent que l'employeur a constaté des problèmes de positionnement avec les autres chefs de service lesquels ont justifié la mise en place d'un plan d'accompagnement de Mme [VZ], des mesures d'aide et organisationnelles avec notamment le rattachement de personnel au service transformation en 2012, le changement de rythme de travail en 2013 et l'ajout de ressources supplémentaires en 2014 et 2015. Elles ajoutent qu'un coaching personnalisé a également été proposé à Mme [VZ] de février 2017 à août 2017. 



La Selarl [T] et la Scp BTSG ès qualités, soutiennent ainsi que l'insuffisance professionnelle de Mme [VZ] est caractérisée par ses difficultés à se positionner comme chef d'équipe et notamment par un manque d'impartialité et de discernement dans le management des collaborateurs du service, une incapacité à travailler en commun avec d'autres services, une 'exigence qualité distordue' selon l'origine du problème rencontré et un problème de positionnement en tant que chef de service et au niveau de comité de direction de l'usine. Elles indiquent que l'employeur lui reprochait plus globalement de ne pas intégrer le travail en équipe et de 'travailler dans [sa] bulle'. Elles rappellent que ces difficultés lui ont été régulièrement rappelées tant par le directeur d'usine que par le responsable des ressources humaines. 

Enfin, les mandataires liquidateurs déplorent la production en cause d'appel d'une quarantaine de nouvelles pièces pour lesquelles ils sont désormais privés de tout moyen pour y répondre utilement en l'absence d'interlocuteurs pour recueillir leurs observations sur ces documents et témoignages.





***











MOTIVATION



Liminairement, il sera relevé que la cour n'est pas saisie des dispositions du jugement ayant mis hors de cause Me [W], Me [A] et Me [DG], intervenus ès qualités d'administrateurs judiciaires de la société Arjowiggins depuis lors placée en liquidation judiciaire, lesquelles sont en conséquence définitives.



- Sur la régularité de l'appel :



Selon les dispositions des articles 907 et 789 du code de procédure civile pris ensemble, dans leur version issue du décret n°2019-1333 du 11 décembre 2019, applicable à compter du 1er janvier 2020, seul le conseiller de la mise en état est compétent pour statuer sur les exceptions de procédure, les incidents mettant fin à l'instance et les fins de non-recevoir dans les conditions posées par ce texte. Il est précisé que les parties ne sont donc plus recevables à soulever ces exceptions et incidents ultérieurement à moins qu'ils ne surviennent ou se soient révélés postérieurement au dessaisissement du juge.



En l'espèce, les mandataires liquidateurs invoquent l'irrégularité de l'acte d'appel relevé par Mme [VZ] et dirigé, tout comme ses premières conclusions d'appelante, à l'encontre de Me [T], ès qualités, uniquement, la société BTSG en la personne de Me [NK] n'ayant pas été visée par la déclaration d'appel.



Dans son arrêt du 28 avril 2022, la présente cour a relevé d'office la question de la recevabilité de l'exception soulevée devant elle par la Selarl [T] et la Scp BTSG, ès qualités, révoquant partiellement l'ordonnance de clôture afin d'inviter les parties à formuler toutes observations utiles sur ce point en application de l'article 16 du code de procédure civile.



L'irrégularité ainsi soulevée ne procède pas d'une cause révélée postérieurement au dessaisissement du conseiller de la mise en état.



En conséquence, la Selarl [T] et la Scp BTSG, ès qualités, seront déclarées irrecevables à soulever l'irrégularité de l'appel interjeté par Mme [VZ] le 10 mars 2020.



- Sur le bien fondé du licenciement :



Selon l'article L. 1232-1 du code du travail, tout licenciement pour motif personnel est justifié par une cause réelle et sérieuse.



En application de l'article L. 1235-1 du même code, en cas de litige portant sur le licenciement, le juge, à qui il appartient d'apprécier la régularité de la procédure suivie et le caractère réel et sérieux des motifs invoqués par l'employeur, forme sa conviction au vu des éléments fournis par les parties après avoir ordonné, au besoin, toutes les mesures d'instruction qu'il estime utiles et si un doute subsiste, il profite au salarié.



Selon l'article L. 1232-6 du même code, la lettre de licenciement comporte l'énoncé du ou des motifs invoqués par l'employeur. Cette lettre, qui fixe les limites du litige, doit être suffisamment motivée et viser des faits et griefs matériellement vérifiables, sous peine de rendre le licenciement dénué de cause réelle et sérieuse. Toutefois, lorsque l'employeur invoque une insuffisance professionnelle, la mention de celle-ci dans la lettre de licenciement constitue un grief matériellement vérifiable au sens de l'article L. 1232-6 du code du travail qui peut être précisé et discuté devant les juges du fond. Il n'est donc pas nécessaire que tous les éléments objectifs susceptibles d'être invoqués par l'employeur au titre de l'insuffisance professionnelle soient détaillés dans la lettre de licenciement.







L'insuffisance professionnelle, qui traduit l'incapacité objective et durable du salarié à exercer de façon satisfaisante un emploi correspondant à sa qualification, constitue une cause réelle et sérieuse de licenciement lorsqu'elle repose sur des éléments concrets et objectifs imputables au salarié.



Elle se caractérise par une mauvaise qualité du travail due soit à une incompétence professionnelle, soit à une inadaptation à l'emploi. Si l'appréciation des aptitudes professionnelles et de l'adaptation à l'emploi relève du pouvoir de l'employeur, pour justifier le licenciement, les griefs doivent être suffisamment pertinents, matériellement vérifiables et perturber la bonne marche de l'entreprise ou être préjudiciables aux intérêts de celle-ci.



Pour apprécier si le motif d'insuffisance professionnelle allégué par l'employeur est réel et sérieux, le juge prend en compte l'ancienneté du salarié mais également sa progression dans l'entreprise, les augmentations de salaire allouées, l'existence ou non de constats d'insuffisance déjà effectués par l'employeur.



En l'espèce, la société Arjowiggins a notifié à Mme [VZ] son licenciement 'pour motif personnel' par une lettre du 17 juillet 2018 de sept pages expliquant que l'insuffisance professionnelle reprochée se traduit par : 



'-un manque d'impartialité et de discernement dans le management de vos collaborateurs et de votre service ;

- une incapacité à travailler en commun avec d'autres services ;

- une exigence qualité distordue selon l'origine du problème rencontré ;

- un problème de positionnement en tant que chef de service et au niveau du comité de direction de l'usine.'



Avant de justifier chacun des quatre motifs qui fondent l'insuffisance professionnelle du licenciement et qu'il conviendra d'examiner successivement, l'employeur reprend liminairement le parcours de Mme [VZ] au poste de responsable service transformation auquel la salariée avait été promue à compter du 1er décembre 2010. Il entend ainsi souligner d'une part que Mme [VZ] rencontrait déjà des difficultés de management avant janvier 2018 et d'autre part, que les mesures d'accompagnement n'ont pas suffi à y remédier.



Il met en exergue en substance :



- l'apparition de problèmes récurrents de positionnement de Mme [VZ] avec les autres chefs de service, même si 'les entretiens d'appréciation et de points périodiques ont montré rapidement que cela se passait bien en termes de méthodologie et de rigueur sur le plan technique, ainsi que sur la volonté de réaliser les missions imparties'; il reproche alors à la salariée de 'fuir la confrontation', rappelle que Mme [VZ] évoquait 'des problèmes de manque de confiance et de répartie par rapport à des collègues à fort caractère' ;

- l'aide alors apportée à Mme [VZ] (en particulier par des appuis fonctionnels RH, qualité) sollicitée par la hiérarchie ou par certains de ses collègues, pour remédier à ces difficultés, évoquées et travaillées en particulier au cours d' un coaching collectif toute l'année 2013, en reprochant toutefois à la salariée de ne pas avoir saisi ces opportunités (ou durant peu de temps avec ses collègues de la production) ;

- les modifications organisationnelles décidées de 2012 à 2017 en commun accord avec la salariée et son responsable pour épauler Mme [VZ] dans le management du service et accompagner les problématiques propres au service ce, en vue d'asseoir son périmètre (avec en particulier le rattachement au service transformation de la coupeuse 15 et la création d'un poste de contremaître placé sous la responsabilité de Mme [VZ] afin de manager cette partie aval ; ajout en 2014-2015 de ressources supplémentaires dont un chef d'atelier (M.[G] [R] en rattachement hiérarchique direct);





- l'apparition, ensuite de ces modifications organisationnelles, de 2014 à 2016, de réelles difficultés sur la cohésion de l'équipe et les performances du service, le fait que la mise en oeuvre du projet transverse Pep's a également été compliquée alors que Mme [VZ] en était co-sponsor et qu'elle a laissé peu d'autonomie au pilote, agissant à sa place. Il rappelle que dans le même temps, Mme [VZ] exprimait au cours de ses entretiens individuels toujours autant de difficultés dans les relations avec les autres chefs de service ;

- à partir du 2ème semestre 2016, la persistance de problèmes de cohésion d'équipe avec l'un des deux chefs d'atelier et le contremaître du service ;

- la proposition d'un coaching personnalisé en décembre 2016 portant sur 4 axes : relation individuelle avec chaque chef d'atelier, relation collective avec le binôme composé des deux chefs d'atelier ; relations transverses avec les interlocuteurs des autres services ; positionnement et affirmation au niveau du Codir ; le bilan réalisé en septembre 2017 révèle un travail ayant porté au final quasi exclusivement sur la relation avec le chef d'atelier (M. [R]), ce qui a été 'l'occasion pour Mme [VZ] de revoir sa façon d'approcher les autres'; il est signalé que néanmoins, 'au cours de l'avancement du coaching un point de non-retour a été atteint conduisant à définir une mobilité du chef d'atelier dans l'usine été 2017", puis à prévoir une nouvelle organisation avec un seul chef d'atelier pour l'ensemble du service et la mise en place de deux contremaîtres en 2x8 directement rattachés à Mme [VZ] ;



- l'insatisfaction de plus en plus explicite exprimée par la salariée à compter de cette période concernant son collaborateur, contremaître du service depuis 10 ans au point que Mme [VZ] demandera sa sortie du service avec son arrêt maladie et son remplacement temporaire ;



- l'entretien d'appréciation de janvier 2018 centré sur les attendus de l'employeur (suite au coaching) pour 'une réelle prise en main de votre service et un positionnement assumé comme chef de service et membre du Codir, portant sur 4 axes :



* impartialité et discernement sur l'évaluation des individus ;

* capacité à travailler avec les autres services/chefs de service ;

* clarification et partage des décisions qualité ; développement de la culture clients ;

* positionnement dans le Codir et relation avec le directeur d'usine.'



Cet exposé conclut que six mois plus tard, 'un certain nombre d'événements démontrent que [Mme [VZ]] n'est pas à la hauteur de ces attendus'.



A ce stade, il doit être relevé que Mme [VZ] conteste fermement l'existence de difficultés récurrentes relatives à ses compétences professionnelles comme le refus qu'elle aurait prétendument opposé à une aide sollicitée par la hiérarchie à l'occasion du coaching collectif mis en oeuvre au niveau du comité de direction en 2013.



De fait, les avenants au contrat de travail, les courriers de l'employeur intitulés 'Revue annuelle des rémunérations' et les bulletins de paie versés par les parties attestent de la progression régulière de carrière de Mme [VZ] et de l'évolution de sa rémunération depuis son engagement par la société Arjowiggins (5 augmentations entre 2012 et 2017) accompagnée du versement de bonus semestriels de 2011 à 2018.



La fiche de poste de Mme [VZ] n'est produite par aucune des parties, mais les entretiens annuels d'évaluation permettent de dégager les cinq domaines prioritaires pour lesquels la responsable du service transformation était attendue : 'sécurité/environnement, satisfaction clients, production, cash et management.'



Les mandataires liquidateurs ne communiquent pas les comptes-rendus des entretiens d'évaluation annuelle antérieurs à 2016, et il est seulement justifié d'une démarche d'accompagnement managériale développée courant 2013 à destination des 13 membres du Codir renouvelé sur quelques années pour moitié ce, pour répondre aux besoins suivants : remise à niveau du Codir en matière de fondamentaux de management ; création de cohésion autour d'un socle commun de comportements en situation difficile ; créativité générative et besoins d'optimisation de la communication managériale. L'objectif général de la démarche visait à créer une unité managériale propre au Codir du site de [Localité 8] à travers la création et la consolidation d'un socle commun autour de valeurs, compétences, comportements et communication qui permettent à l'ensemble du Codir et à chacun de ses membres de s'approprier une même exemplarité managériale et de travailler de façon coopérative et complémentaire en fonction des spécificités identifiées de chacun. Les feuilles d'émargement signées par Mme [VZ] et l'attestation de l'employeur révèlent sa présence aux journées mensuelles de cette formation suivie entre le 17 avril et le 11 décembre 2013. Aucun élément ne vient établir d'éventuelles difficultés rencontrées par Mme [VZ] évoquées et travaillées à l'occasion de ce coaching collectif, ni les aides en appuis fonctionnels qui auraient été nécessaires pour y remédier ni a fortiori une quelconque réticence de Mme [VZ] à se saisir de ces 'opportunités'. 



Il n'est pas davantage démontré que les modifications organisationnelles décidées entre 2012 et 2016 ont été en lien avec un management défaillant de Mme [VZ]. 



En revanche, il est acquis aux débats et ressort de plusieurs attestations communiquées en cause d'appel par Mme [VZ] (en particulier celle de Mme [DF] responsable contrôle de gestion et membre du Codir à compter du 1er janvier 2016 et celle de M. [N], chef de service membre du Codir, devenu responsable du programme Lean de 2017 à août 2018) que :

- entre 2012 et 2017, l'une des évolutions majeures du service transformation, qui s'est élargi pour diriger de nouveaux marchés, a consisté à 'passer du statut d'atelier à celui de service à part entière' : 'Historiquement, dédié au contre-coller de la carte à jouer, il s'est diversifié pour produire des produits dits de 'spécialités' à forte valeur ajoutée' ;

- Mme [VZ] a vu ses fonctions s'élargir avec la prise de responsabilité sur d'autres machines et de nouveaux opérateurs nécessitant une réorganisation de l'encadrement du service : le service dirigé par la salariée depuis 2010 a atteint une soixantaine de salariés contre 19 en 2010, avec davantage de machines (8 au lieu de 3), une augmentation du volume des produits au fil des années nécessitant des ressources supplémentaires avec la mise en place de nouvelles équipes, la formation de nombreux intérimaires et recrues, la modification des régimes horaires et des rythmes de travail, et donc de nouvelles configurations managériales avec en particulier la présence de deux chefs d'atelier au lieu d'un seul et in fine de plusieurs contremaîtres. 



Pour justifier l'apparition puis la persistance de problèmes de cohésion d'équipe pour lesquels Mme [VZ] aurait rencontré des difficultés particulières à partir de 2015-2016, la société Arjowiggins se réfère aux comptes-rendus d'entretien d'appréciation de M. [R] -nommé chef d'atelier pour renforcer l'encadrement au service transformation- réalisés de janvier 2015 à janvier 2017 . Lors de son entretien de janvier 2016, celui-ci mentionne toutefois uniquement : 'pas de souci avec la hierrarchie, le terrain et ses collègues à l'exception de P. [BZ] (contremaître)'.

M. [O], ayant travaillé comme contremaître puis chef d'atelier au service transformation, atteste de fait de la forte personnalité de M. [BZ] habitué à travailler en autonomie, 'facteur déclenchant de la mise en place de la nouvelle organisation', 'acceptant mal la venue de M. [R] en nouveau supérieur hiérarchique et le faisant savoir sur le terrain ce qui était très problématique en termes de management'(pièce 38 de Mme [VZ]). 

Mme [VZ] a reconnu lors de son entretien d'évaluation du 15 décembre 2016 ' des difficultés de management avec C. [R] (chef d'atelier) sur la fin de l'année. Mise en place d'un débrifing quotidien de la journée avec les deux chefs d'atelier. Les relations avec C.[R] sont satisfaisantes aujourd'hui. Son objectif 2017 est de répondre aux attentes de la direction et de suivre la formation de coaching pour gagner en confiance personnelle pour mieux s'affirmer.'

Mme [VZ] justifie en effet avoir initié des réunions quotidiennes réunissant M. [BZ] et M. [R] à compter de décembre 2016 (pièce 31). Si le compte-rendu d'entretien de M. [R] du 30 janvier 2017 mentionne l'existence de 'tensions avec son 







'N+1" en terme de communication', il évoque aussi une 'nette amélioration avec la mise en place des débriefings quotidiens, un travail restant à faire avec le contremaître pour redéfinir la place de chacun'.

Il est établi qu'à compter du 1er septembre 2017, M. [R] chef d'atelier a changé d'affectation. Toutefois, le seul élément rapporté - l'existence de tensions avec Mme [VZ] en 2017- ne saurait suffire à établir la responsabilité de Mme [VZ] dans ce changement d'affectation, Mme [VZ] évoquant au surplus le souhait de M. [R] de prendre la responsabilité d'un service de taille limitée, occasion qui s'est présentée à lui après 6 mois de travail exercé en qualité de technicien dans son nouveau service.

Plus généralement, M. [G] [E] animateur qualité ayant travaillé plus de trente ans au sein de la société Arjowiggins, délégué syndical pour l'encadrement, explique que 'l'augmentation des effectifs et la modification du rythme a nécessité l'emploi de contremaîtres et de chefs d'atelier qui ont dû apprendre à travailler ensemble. Certaines nominations imposées par la direction ont pu occasionner des frictions liées à la déception d'autres candidats qui auraient éventuellement souhaité le poste. Certaines personnes n'ont pas eu d'augmentation de salaire malgré la modification de leur travail. Ce phénomène est lié à la politique RH de l'entreprise(...) Mais malgré ces arbitrages, les adaptations ont permis de faire face à la demande des clients' (pièce 61 de la salariée).

M. [O] confirme que Mme [VZ] a dû se heurter à certains caractères forts qui par ailleurs n'avaient 'pas apprécié qu'une partie de leur atelier leur soit retirée'.



Les entretiens d'évaluation concernant Mme [VZ] pour les années 2016 et 2017 mettent en exergue sa difficulté à se positionner en chef de service mais ce, avec nuances. Ainsi, au titre du bilan de l'année 2016, le directeur d'usine M. [KW] souligne 'une nette amélioration du pilotage du service transformation avec à la clé l'atteinte de bonnes performances, en matière de sécurité, de qualité et de production dans un contexte de charge fortement élevée sur la fin de l'année et de la bascule des équipes en 5x8". L'un des cinq items, le management, évalué à 4 sur 6 fait l'objet du commentaire suivant du directeur d'usine : 'Grosse réussite sur le passage en 5x8 sur H2. Travail à poursuivre pour obtenir la cohésion de l'équipe d'encadrement (point bloquant avec C.[R]) via mise en place des rituels et points d'échange réguliers pour ne pas laisser s'enterrer les problèmes relationnels.' Il conclut ainsi 'qu'il reste nécessaire de conforter cette amélioration qui repose avant tout sur la cohésion de l'équipe d'encadrement du service et la mise en place de relations sereines avec les autres secteurs au quotidien. Le coaching prévu sur 2017 doit permettre de travailler sur ces liens (...)'.



Mme [VZ] a de fait bénéficié d'un accompagnement personnalisé de février à août 2017 ce, 'au moment où la situation est en nette amélioration', ainsi qu'en atteste la fiche descriptive de la mission de coaching confiée à la société Pelesis Consulting (pièce 7) comme l'attestation de Mme [IF] consultante en charge de cet accompagnement. Les marges de progrès sur lesquelles a porté le travail de Mme [VZ] concernaient l'accompagnement individuel de chaque chef d'atelier, (dans leur développement et travail sur la délégation, Mme [VZ] ayant tendance parfois à être très autonome), l'accompagnement du binôme d'encadrement (gestion des tensions, travail de cohésion entre les chefs d'atelier, un travail sur la transmission des valeurs d'une culture centrée client), et le développement de la confiance en soi pour développer la capacité de Mme [VZ] à s'imposer auprès des chefs d'ateliers, des interlocuteurs en transverse et le Codir.

La consultante décrit l'engagement total de Mme [VZ], en particulier pour prendre le recul nécessaire afin d'analyser les situations vécues et se remettre en question, chercher des solutions aux difficultés soulevées. Elle relate la réflexion menée avec Mme [VZ] et les décisions prises durant ces séances, lesquelles ne portaient pas uniquement sur sa relation avec M. [R] contrairement à ce qu'indique l'employeur. En tous cas, elle mentionne sa surprise en apprenant le licenciement de Mme [VZ] qui pour elle 'avait de nombreuses capacités managériales (on ne les a jamais toutes)'.







Le compte-rendu d'appréciation de Mme [VZ] pour son travail durant l'année 2017, concluait que si 'le pilotage technique du service était au rv et qu'à ce titre 2017 montrait une bonne évolution par rapport aux années précédentes', 'les attendus se situaient au niveau du positionnement de [L] comme chef de service. Ce positionnement est trop en retrait et a conduit à des situations compliquées à gérer (échec de l'intégration de C. [R] par ex.). le coaching mené en 2017 a permis d'apporter des clés pour revenir sur ce cas précis et en tirer les bonnes pratiques à tenir dans le relationnel, avec les collaborateurs mais également les autres membres de l'usine dont le comité de direction'. Il était noté 'qu'avec l'évolution de l'organisation et la mise en place de contremaître en 2x8, les éléments de contexte étaient réunis pour mener à bien cette évolution'.

Pour l'année 2018, il était demandé spécifiquement à Mme [VZ] de 'faire fonctionner la nouvelle organisation avec CM en 2x8, de bâtir des relations fluides avec les autres services, d'assurer un positionnement personnel objectif par rapport au terrain'. 



Ces éléments contextuels mettent en évidence une forte demande de la société Arjowiggins à l'égard de Mme [VZ] pour se positionner en tant que chef de service en particulier à l'égard de ses plus proches collaborateurs, des autres services et du Codir. Pour autant, la seule difficulté dont l'employeur est en mesure de justifier l'existence porte sur le relationnel d'un chef d'atelier (M. [R]) avec un contremaître à la forte personnalité (M. [BZ]) et la tension qui en a résulté in fine dans les rapports de Mme [VZ] avec M. [R]. 

Surtout, ils ne viennent pas franchement caractériser des défaillances de nature à nuire aux intérêts de l'entreprise. En définitive, les conséquences qui résulteraient de l'insuffisance reprochée ne sont pas mises en évidence, et Mme [VZ] n'est pas critiquée par ailleurs quant à ses résultats sur les 4 autres items d'évaluation qui en comptaient 5.Ils traduisent au surplus la bonne volonté de la salariée pour se former davantage en management et gagner en confiance, se saisir de l'opportunité offerte d'un accompagnement personnalisé pour répondre aux attentes de l'employeur ce, alors que les qualités de manager de Mme [VZ] ont été à l'évidence constatées par la consultante ayant procédé à son coaching courant 2017.



-Sur 'l'impartialité et le discernement attendu dans l'évaluation des collaborateurs' :



La lettre de licenciement énonce ce motif dans les termes suivants :



'Après de nombreux cas par le passé, une position fluctuante, sans mesure ni prise de recul, passant du jour à la nuit qui se poursuit de votre part sur l'appréciation de vos collaborateurs, qui génère un malaise dans le service :



- des collaborateurs dont vous souhaitez bloquer l'évolution, voire vous 'débarrasser' fin 2017 car ce sont des 'producteurs', et sanctionnés pour des manquements qualité, et que vous voulez promouvoir moins de six mois plus tard ; ainsi, [WB] [WA] à qui vous souhaitez donner la reconnaissance de tuteur après avoir dans un premier temps poussé son départ vers d'autres services de l'usine ;



- des propos déplacés vis à vis d'un collaborateur, prononcés devant le directeur d'usine et vos collaborateurs ([II] [IH] 'c'est mon bébé') ;



- un manque de discernement sur un conflit entre deux personnes de votre service qui a abouti à l'arrêt maladie de l'un d'entre eux sans que vous jugiez utile d'en informer le directeur ou la DRH (An Nuon / [V] [X]) ; par la suite, vous remettez en cause par écrit la justification de l'arrêt maladie de l'opérateur ;



- des contremaîtres remplaçants qui n'étaient pas à la hauteur et qui deviennent formidables, 15 jours à peine après la mise en place des contremaîtres en 2x8. Concernant [Y] [NJ], sa candidature avait été écartée du poste ouvert en septembre 2017 pour un manque de légitimité ; concernant [PY] [C], il avait été retenu avec une période probatoire d'un an à compter du 1er décembre 2017, le temps de faire ses preuves ;



- une gestion de la relation avec le contremaître du service [TJ] [BZ], pourtant en poste depuis près de 10 ans, qui reproduit exactement les mêmes erreurs qu'avec le chef d'atelier qui a quitté la transformation à l'été 2017 : mise sur la touche sans discussion, et sans pièce non plus. Son sort devient le problème de la direction, et plus le vôtre. Pour mémoire, à peine quelques mois après votre prise de poste, vous l'aviez accompagné pour justifier devant lui sa demande d'augmentation. Tout aussi gênant, vous l'avez mis en cause par écrit lors de l'entretien de votre chef d'atelier, sans user du devoir de réserve qui vous est imparti.



Ce manque d'impartialité a généré un sentiment d'incompréhension chez les collaborateurs, voire de mise en danger quant à leur avenir, ainsi que l'a exprimé [TJ] [BZ] dans son entretien professionnel du 16 avril 2017 : 'difficultés relationnelles avec N+1 (...) ; ne lui parle pas, ne l'a jamais appelé pendant son arrêt ; se sent en risque, a pris sa carte à la CFE-CGC.' Sachant que cet entretien a été planifié à cette date suite à la remontée d'un encadrant de l'usine auquel [TJ] [BZ] a exprimé son malaise.



Enfin, ce contexte de malaise s'est manifesté également au travers de la candidature d'un opérateur ([F] [U]) qui postulait vers un autre service, en précisant dans son courrier 'de ne pas prévenir son encadrement qui bloquerait sa candidature'.



Alors que dans ce paragraphe, l'employeur se réfère à plusieurs salariés (M. [WB] [WA], M. [II] [IH], M. [V] [X], M. [Y] [NJ], M. [TJ] [BZ] et M. [F] [U]), il n'étaye ses propos qu'au regard de la situation de MM. [BZ] et [X].



S'agissant de M. [BZ], il est constant que Mme [VZ] a apporté des annotations écrites sur le compte-rendu d'entretien d'appréciation du contremaître établi le 16 janvier 2017 par M. [R] son responsable depuis le 1er décembre 2015, ce qui lui a valu une observation de la part de Mme [PZ], responsable des ressources humaines le 23 janvier 2017. Mme [PZ] considérait que l'appréciation apportée par Mme [VZ] inférieure à celle de M. [R] était de nature à décridibiliser ce dernier aux yeux du salarié et à la faire passer pour 'la mère fouettard', encourageant Mme [VZ] à préparer l'entretien en amont avec M. [R] et s'entendre avec lui quant au message à faire passer auprès du salarié évalué.

Mme [VZ] indique avoir reconnu son erreur sur ce dernier point sans la reproduire par la suite, étant observé tout de même que l'imprimé d'évaluation comportait un encart réservé à la signature de Mme [VZ] en sa qualité de responsable transformation, de sorte qu'un complément d'observations appuyant les appréciations du chef d'atelier n'apparaissait pas totalement aberrant ni le signe d'un manque d'impartialité au regard du lien hiérarchique existant entre M. [R] et M. [BZ].

L'année suivante, M. [BZ], contremaître, lors de son entretien d'évaluation du 16 avril 2018, a fait état auprès de Mme [PZ], directrice des ressources humaines, d'un 'manque de reconnaissance sur les réussites', laquelle devrait 'passer selon lui par une augmentation salariale'. Il évoquait également 'des difficultés relationnelles avec son N+1", demandait qu'elle (Mme [VZ]) 'ouvre le dialogue', car elle 'ne lui dit pas directement ce qui va ou pas, ne lui parle pas, ne l'a jamais appelé pendant son arrêt. Sentiment d'une rupture du jour au lendemain; se sent à risque (a pris sa carte à la CFE-CGC)'. L'évaluateur indique : 'Des améliorations communication avec sa N+1 est fixée en amélioration souhaitée, discussion là dessus, cela doit venir des deux côtés. [TJ] doit faire des efforts, [FS] ([PZ]) verra [L] ([VZ]).'

Cependant, Mme [VZ] justifie du SMS adressé à M. [BZ] à la suite de son opération le 13 février 2018 afin de prendre de ses nouvelles. En outre, il apparaît que l'entreprise en crise à cette période ne pouvait faire droit à toutes les réclamations salariales dont elle était destinataire.

Surtout, il ne semble pas véritablement contradictoire que Mme [VZ] ait pu soutenir jadis une demande d'augmentation salariale 'quelques mois après sa prise de poste', soit courant 2010 alors qu'elle venait de débuter dans ses nouvelles fonctions et agir différemment plus de cinq années après, en fonction de l'évolution du comportement du salarié auquel s'était heurté le chef d'atelier M. [R] nommé à ce poste pour renforcer son encadrement. Il ne peut être valablement soutenu que le positionnement d'un responsable vis à vis d'un salarié doit être immuable, celui-ci devant au contraire s'adapter avec intelligence pour répondre aux difficultés apparaissant au fil du temps. 

M. [O] a attesté de la forte personnalité de M. [BZ] faisant état en outre de l'impuissance sur ce sujet du directeur d'usine lui-même, alors avisé de la difficulté par plusieurs salariés dont Mme [VZ] , et de sa réponse selon laquelle 'il fallait bien faire avec'.

Il n'est pas établi que le départ de M. [BZ] du service transformation soit en lien exclusif avec Mme [VZ] ni surtout qu'un tel départ n'était pas été la seule solution idoine après la mise en place de réunions quotidiennes avec Mme [VZ] et M. [R] et plus généralement l'échec de la tentative d'encadrement par ce dernier.



S'agissant de M. [V] [X], 'remplaçant tranfo', le compte-rendu de son entretien d'appréciation en date du 20 juillet 2018 indique que celui-ci a déclaré auprès de Mme [PZ] que 's'il se sentait bien à son poste il se sentait moins écouté qu'avant (surtout de la chef de service): pas de dialogue.'

Ces éléments sont sans rapport avec le paragraphe de la lettre de licenciement qui évoque un conflit entre deux salariés sans information par Mme [VZ] auprès de la direction. Mme [VZ] établit à travers le témoignage de M. [O] les résistances de M. [X] au changement et à la communication avec la hiérarchie et ses collègues nécessitant souvent une intervention pour des altercations entre eux et lui. Au demeurant, la salariée communique un rappel à l'ordre notifié le 15 septembre 2017 par Mme [PZ] auprès de M. [X] concernant sa 'façon de parler à ses collègues brutale et maladroite, cela entraîne du stress et de vives réactions dans l'équipe', M.[X] étant invité à 'respecter ses collègues et à faire preuve de davantage d'empathie'.



Le compte-rendu d'entretien annuel du 6 février 2018 de Mme [VZ] mentionne comme objectif : 'plus d'impartialité avec l'équipe directe comme avec le terrain. Il est nécessaire de faire preuve de plus de discernement, de prendre du recul pour apprécier les individus comme les événements dans la durée et de développer plus d'objectivité dans les jugements. Garder la prise de décision au bon niveau en prenant le relais de l'équipe lorsque le sujet acquiert une importance relevant du chef de service notamment dans le traitement des cas individuels. Persévérer dans les difficultés autrement que par un recours en premier lieu à de nouvelles ressources ou la suppression de celle qui pose problème'.



Aucun autre élément n'est cependant versé aux débats par ailleurs pour justifier d'un manque d'impartialité ou de discernement de Mme [VZ] dans l'appréciation des collaborateurs.



En revanche, Mme [VZ] répond aux reproches de l'employeur, en indiquant notamment avoir nommé M. [WA] tuteur au regard de ses compétences techniques alors que celui-ci avait pris en compte le rappel des règles réalisé par courrier du 26 mai 2016 par Mme [PZ]. Elle affirme qu'il n'a jamais été question de 'se débarrasser' de M. [WA] fin 2017.



En définitive, une insuffisance professionnelle doit être fondée sur des éléments objectifs ce qui ne peut résulter du seul ressenti exprimé par un salarié même à l'occasion de son entretien d'évaluation. La difficulté rencontrée face à de fortes personnalités telles que MM. [BZ] ou [X] et à leur résistance à la hiérarchie ou au changement, que l'entreprise a vainement tenté de résoudre par le renforcement de l'encadrement, et pour laquelle le directeur d'usine avouait lui-même son impuissance, ne saurait suffire à caractériser une insuffisance managériale de Mme [VZ] dont la volonté affermie d'améliorer ses compétences en ce domaine s'est traduite par diverses actions menées pour tenter d'améliorer la cohésion de l'encadrement.

Surtout au-delà de la période difficile de Mme [VZ] avec son chef d'équipe M. [R] et le contremaître M. [BZ], l'employeur ne démontre pas que cette difficulté ait eu des répercussions sur les équipes et même les résultats chiffrés de production. Les conséquences de cette difficulté ne sont pas mises en exergue.



Du tout, il en ressort que les insuffisances alléguées par l'employeur ne sont pas suffisamment caractérisées.



- Sur l'incapacité à travailler en commun avec d'autres chefs de services/chefs de service: 



Ce motif est énoncé dans la lettre de licenciement de la façon suivante :



' Sur la relation entre la finition et la coupeuse 15, vous nous avez fait part de la difficulté à gérer la relation avec la finition. Des efforts ont été faits au niveau de la gestion du flux, mais vous n'êtes pas allée au bout des rapprochements attendus entre la Fonceuse 12 et la Coupeuse 15 dans l'objectif d'améliorer la culture produits/clients.



Concernant l'assistant logistique dédié à la transformation, rattaché au service logistique, [J] [NI], vous demandez de façon répétée qu'il vous soit rattaché, arguant qu'il n'est pas chargé à 100%.



Dans le même sens, il vous a été demandé en janvier cette année de réfléchir à l'organisation optimale avec le responsable qualité entre le dépilage carte à jouer rattaché à la transformation (D08) et le contrôle carte à jouer dédié spécifiquement au client [M] (D14) rattaché au service qualité. Suite à cela, l'opératrice du D14 a exprimé l'inquiétude auprès de son service d'un changement de rattachement, dont vous l'auriez informée.



Concernant les services qualité et groupes de production, vous n'avez pas produit de travail de fond sur la façon de réagir aux problèmes rencontrés. Vous vous en tenez à des réactions au coup par coup, sans forcément de recherche de contact et d'échanges. Ainsi, il vous a été demandé de préparer une intervention en réunion encadrement des groupes. Ce point a été régulièrement abordé avec le directeur d'usine et était un des produits de sortie de votre coaching individuel. Vous aviez convenu en janvier, d'intervenir lors des réunions d'encadrement mensuelles des services de production pour leur apporter un suivi régulier de la qualité de la Carte à Jouer et du papier qu'ils vous livrent. Lorsque le directeur d'usine vous a demandé de préparer cette intervention au préalable avec les deux chefs de service concernés, pour qu'ils puissent eux aussi porter le message passé à leurs équipes, vous n'avez pas donné suite et la mise en place de ces interventions ne s'est jamais faite.

Il est également relevé un manque d'initiative pour déclencher les points nécessaires sur les sujets maintenance qui se transforment ensuite en points d'urgence.

Ce mode de fonctionnement dont vous êtes à l'origine a pour conséquence l'apparition d'un sentiment très pesant pour les différents interlocuteurs au quotidien qui ressentent une volonté d'être écartés de ce qui se passe réellement et donc de ne pas pouvoir faire leur travail correctement.

- décalage de la réunion du matin Transformation à un horaire où vos interlocuteurs logistique et qualité sont pris par ailleurs ;

-des exemples de gestion de problèmes qualité avec des mesures faites par la Transformation qui s'avèrent erronées (fin février/début mars 2018, un cas de palettes avec un pourcentage d'humidité dans le papier trop haut pour le client [M] dont l'exigence est bien connue, pour lequel vous faites des contre-mesures et transmettez d